Circle of Success for digital Business

Die Verlags- und Medienbranche, zum Beispiel, sieht sich seit Jahren dem digitalen Wandel ausgesetzt. Sie versucht im Wesentlichen, die Herausforderung mit vertrauten Mitteln zu meistern. Klassische Erlösmodelle, wie Anzeige und Abonnement werden digital adaptiert und zu Erlösmodellen, wie Display-Werbung und Paywalls umgemünzt. Echte Innovation in Bezug auf Content-Monetarisierung fehlt meist. Wie kann es sein, dass ursprünglich branchenfremde Unternehmen wie Amazon, Facebook oder Google es schaffen auch hier neue lukrative digitale Erlösmodelle am Fließband zu entwerfen? Sie haben darauf ausgerichtete passende Strukturen und eine entsprechende Unternehmenskultur. Das heißt: Entscheidend ist, dass sich Firmen so aufstellen, dass sie den volatilen Gegebenheiten gewachsen sind und digitale Erfolgsmodelle adaptieren und neuentwickeln können. Der hierfür notwendige und nicht immer populäre digitale Transformationsprozess ist multifaktoriell. Er erfordert Mut und Handlungswillen der Entscheidungsträger und das konsequente Zusammenspiel der fünf Erfolgsfaktoren des "Circle of Success for digital Business".

Ein grundlegender Faktor für einen erfolgreichen digitalen Wandel ist das Selbstverständnis des Unternehmens. Es muss sich gegenüber seinen Kund*innen als Sender und Empfänger gleichermaßen betrachten. Für viele Unternehmen ist die Rolle als "Kundenversteher" neu. Sie sollte in der Firmenkultur etabliert werden, damit die Bedürfnisse und das Feedback der Kund*innen in die tägliche Arbeit einfließen können. Perfekte digitale Kanäle hierfür sind Soziale Medien, insbesondere WhatsApp und Businessnetzwerke. Im Rahmen der Digitalisierung ist dies ein unerlässlicher Baustein für den Erfolg.

Disruption ist nicht kalkulierbar - Unternehmen, die als "Kundenversteher" auftreten sind ihrer Konkurrenz jedoch einen Schritt voraus. Das Negativbeispiel Nokia zeigt auf, wie wichtig schlanke Strukturen sind, um bei Marktumwälzungen nicht unterzugehen. Der Primus der Handybranche verpasste die rasende Entwicklung hin zum Smartphone und wurde von der Konkurrenz sprichwörtlich überholt. Mangelnde Flexibilität in der Unternehmensstruktur sowie fehlende Ressourcen und Know-how führten dazu, dass der ehemalige Marktführer seinen scheinbar über Nacht entstandenen Rückstand nicht mehr aufholen konnte.

Interne Kompetenz und externe Exzellenz

Unternehmen müssen den Kund*innen nicht nur in den Bedürfnissen ernstnehmen, sondern auch die nötigen internen Strukturen schaffen, um rechtzeitig auf sie reagieren zu können.

Das betrifft sowohl die Technologie, als auch das entsprechende Know-how der Mitarbeiter*innen. Diese Herausforderungen können bewältigt werden, wenn beides skalierbar ist. Das heißt: Die Technologie und die personellen Unternehmensressourcen sind modular und flexibel gestaltet. Für die Technologie bedeutet das eine durchdachte Systemarchitektur, klare Schnittstellen und einen wirtschaftlich sinnvollen Betrieb; für die Personalien eine Kombination aus eigenen Mitarbeiter*innen und hochqualifizierten Externen. Eine gute Faustregel lautet "80:20". So lassen sich frische Methoden, Vorgehensweisen und Erkenntnisse auch bei weniger erfahrenen Unternehmen schnell in die Basis tragen und notwendige neue Produktentwicklungen zeitnah umsetzen.

Ein wichtiger Faktor, wie die agile Entwicklung digitaler Produkte, lässt sich so einfacher in Unternehmen integrieren, die wenig Erfahrung und Kompetenzen auf diesem Gebiet haben. Der Vorteil des agilen Vorgehens liegt in den schnellen iterativen Entwicklungszyklen. So können Produkte und Verbesserungen in kurzen Zeitabständen auf den Markt gebracht werden. Der Clou: Die erfolgskritische Kundenresonanz kann zügig in das Folgeprodukt übernommen werden.

Ein weiterer Vorteil sind die Kosten. Das Risiko, mit dem Produkt die falsche Richtung einzuschlagen, minimiert sich nach der initialen Grundsteinlegung proportional zu den Entwicklungszyklen, im Falle eines agilen Vorgehens auf zwei bis drei Wochen - vorausgesetzt, die Grundsteinlegung orientiert sich an den wichtigsten Bestandteilen des Produkts. Im Gegensatz zu einer sequenziellen Vorgehensweise ist das Unternehmen so nicht gezwungen, sein digitales Produkt auf zwei Jahre im Voraus zu planen.

Im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben des DSGVO Daten zu sammeln und auszuwerten, ist eine Königsdisziplin der Digitalisierung - und einer ihrer größten Vorteile. Automatisierte Datenanalysen und intelligente Verarbeitung durch Machine-Learning-Prozesse verschaffen Daten-getriebenen Unternehmen spürbare Wettbewerbsvorteile. Dies setzt jedoch voraus, dass Unternehmen im Vorfeld für sich Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) festlegen, anhand derer sie ihre Daten nach Relevanz einsortieren können.

Daten auswerten... und dann handeln

Die Analyse der Daten allein reicht jedoch nicht aus. Erst wenn aus den Ergebnissen zeitnah Konsequenzen gezogen werden - so wie beispielsweise Fluggesellschaften mit Hilfe von Algorithmen im Sekundentakt ihre Ticketpreise an Angebot und Nachfrage anpassen - tragen KPI's dazu bei, das Produkt dem Kundenverhalten anzupassen und erfolgreich zu machen.

Digitalisierung ist Geschäftsfelderweiterung. Das bedeutet das Kerngeschäft durch Optimierung der Prozesse effizienter zu machen und gleichzeitig die Tür für neue Felder zu öffnen. Das Kerngeschäft sollte so lange bedient werden, wie es sich rechnet. Zeitgleich müssen digitale Erlösalternativen entwickelt werden - durch Zukäufe oder Inhaus-Innovationen.

Viele Wege führen zu alternativen Erlösquellen: bestehende Modelle kopieren, das eigene verbessern oder ganz neue kreieren. Letzteres erfordert Mut und Akzeptanz des risikoreichen Innovationsprozesses, der für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens im digitalen Umfeld auf lange Sicht unumgänglich ist. Ein Problem ist jedoch, dass die notwendigen "digitalen Querdenker*innen" ebenso selten sind, wie das passende Umfeld. Die wenigsten Unternehmen sind gerne bereit, die finanzielle Risiken einzugehen, die Innovationen mit sich bringen.

Innovation braucht "digitale Ausbrecher"

Doch es gibt eine Lösung. Innovation funktioniert nur, wenn auch das Scheitern akzeptiert wird. Es liegt in der Natur der Veränderung, dass Innovator*innen nicht immer beim ersten Versuch erfolgreich sind. Der Ausweg besteht dahin, eine Risikobereitschaft zu etablieren, während man gleichzeitig die Risiken niedrig hält. Dies bedeutet konkret, dass Unternehmen Raum für Neuentwicklungen und finanzielle Verluste schaffen, diese aber auf ein für das Unternehmen ungefährliches Maß beschränken müssen.