Circle of Success for digital Business

Die Verlags- und Medienbranche, zum Beispiel, sieht sich seit Jahren dem digitalen Wandel ausgesetzt. Sie versucht im Wesentlichen, die Herausforderung mit vertrauten Mitteln zu meistern. Klassische Erlösmodelle, wie Anzeige und Abonnement werden digital adaptiert und zu Erlösmodellen, wie Display-Werbung und Paywalls umgemünzt. Echte Innovation in Bezug auf Content-Monetarisierung fehlt meist. Wie kann es sein, dass ursprünglich branchenfremde Unternehmen wie Amazon, Facebook oder Google es schaffen auch hier neue lukrative digitale Erlösmodelle am Fließband zu entwerfen? Sie haben darauf ausgerichtete passende Strukturen und eine entsprechende Unternehmenskultur. Das heißt: Entscheidend ist, dass sich Firmen so aufstellen, dass sie den volatilen Gegebenheiten gewachsen sind und digitale Erfolgsmodelle adaptieren und neuentwickeln können. Der hierfür notwendige und nicht immer populäre digitale Transformationsprozess ist multifaktoriell. Er erfordert Mut und Handlungswillen der Entscheidungsträger und das konsequente Zusammenspiel der fünf Erfolgsfaktoren des "Circle of Success for digital Business".

The publishing and media industry, for example, has been facing digital change for years. It is essentially trying to master the challenge with familiar means. Classic revenue models, including advertising and subscriptions, are being digitally adapted and converted into revenue models such as display advertising and paywalls. Real innovation in terms of content monetisation is essentially missing. How can it be that companies originally from outside the industry, such as Amazon, Facebook and Google, manage to create new lucrative digital revenue models on the assembly line? They have appropriate structures and a corresponding corporate culture. In other words, it is crucial that companies position themselves in such a way that they can cope with volatile conditions and adapt and redevelop successful digital models. The digital transformation process required for this, which is not always popular, is multifactorial. It requires courage and the will to act on the part of decision-makers and the consistent interaction of the five success factors of the “Circle of Success for Digital Business”.

A fundamental factor for successful digital change is the way the company sees itself. It must see itself as both a sender and a receiver in relation to its customers. For many companies, the role of “customer understander” is new. It should be established in the corporate culture so that the needs and feedback of customers can be incorporated into the daily work. Perfect digital channels for this are social media, especially WhatsApp, and business networks. In the context of digitalisation, this is an essential building block for success.

Ein grundlegender Faktor für einen erfolgreichen digitalen Wandel ist das Selbstverständnis des Unternehmens. Es muss sich gegenüber seinen Kund*innen als Sender und Empfänger gleichermaßen betrachten. Für viele Unternehmen ist die Rolle als "Kundenversteher" neu. Sie sollte in der Firmenkultur etabliert werden, damit die Bedürfnisse und das Feedback der Kund*innen in die tägliche Arbeit einfließen können. Perfekte digitale Kanäle hierfür sind Soziale Medien, insbesondere WhatsApp und Businessnetzwerke. Im Rahmen der Digitalisierung ist dies ein unerlässlicher Baustein für den Erfolg.

Disruption is not calculable – companies that act as “customer understanders” are one step ahead of their competitors. The negative example of Nokia shows how important it is to have lean structures in order not to be lost in market upheavals. The leader of the mobile phone industry missed the rapid development towards the smartphone and was literally overtaken by the competition. A lack of flexibility in the corporate structure as well as a lack of resources and know-how meant that the former market leader was unable to make up for the backlog that had apparently developed overnight.

INTERNAL COMPETENCE AND EXTERNAL EXCELLENCE

Companies must not only take the customer’s needs seriously, but also create the necessary internal structures to be able to react to them in good time.

This applies both to technology and to the corresponding know-how of employees. These challenges can be met if both are scalable. In other words, the technology and human resources of the company are modular and flexible. For the technology, this means a well-thought-out system architecture, clear interfaces, and economically viable operation; for the personnel, a combination of in-house staff and highly qualified external personnel. A good rule of thumb is “80:20”. In this way, fresh methods, procedures and findings can be quickly transferred to the base, even for less experienced companies, and necessary new product developments can be implemented promptly.

An important factor, such as the agile development of digital products, can thus be integrated more easily in companies that have little experience and expertise in this field. The advantage of the agile approach lies in the fast iterative development cycles. This allows products and improvements to be brought to market in short time intervals. The clou: the customer feedback, which is critical for success, can be quickly transferred to the follow-up product.

Another advantage is the cost. The risk of going in the wrong direction with the product is minimised proportionally to the development cycles after the initial groundbreaking, in the case of an agile approach to two to three weeks, provided that the groundbreaking is oriented towards the most important components of the product. In contrast to a sequential approach, the company is not forced to plan its digital product two years in advance.

Disruption ist nicht kalkulierbar - Unternehmen, die als "Kundenversteher" auftreten sind ihrer Konkurrenz jedoch einen Schritt voraus. Das Negativbeispiel Nokia zeigt auf, wie wichtig schlanke Strukturen sind, um bei Marktumwälzungen nicht unterzugehen. Der Primus der Handybranche verpasste die rasende Entwicklung hin zum Smartphone und wurde von der Konkurrenz sprichwörtlich überholt. Mangelnde Flexibilität in der Unternehmensstruktur sowie fehlende Ressourcen und Know-how führten dazu, dass der ehemalige Marktführer seinen scheinbar über Nacht entstandenen Rückstand nicht mehr aufholen konnte.

Interne Kompetenz und externe Exzellenz

Unternehmen müssen den Kund*innen nicht nur in den Bedürfnissen ernstnehmen, sondern auch die nötigen internen Strukturen schaffen, um rechtzeitig auf sie reagieren zu können.

Das betrifft sowohl die Technologie, als auch das entsprechende Know-how der Mitarbeiter*innen. Diese Herausforderungen können bewältigt werden, wenn beides skalierbar ist. Das heißt: Die Technologie und die personellen Unternehmensressourcen sind modular und flexibel gestaltet. Für die Technologie bedeutet das eine durchdachte Systemarchitektur, klare Schnittstellen und einen wirtschaftlich sinnvollen Betrieb; für die Personalien eine Kombination aus eigenen Mitarbeiter*innen und hochqualifizierten Externen. Eine gute Faustregel lautet "80:20". So lassen sich frische Methoden, Vorgehensweisen und Erkenntnisse auch bei weniger erfahrenen Unternehmen schnell in die Basis tragen und notwendige neue Produktentwicklungen zeitnah umsetzen.

Ein wichtiger Faktor, wie die agile Entwicklung digitaler Produkte, lässt sich so einfacher in Unternehmen integrieren, die wenig Erfahrung und Kompetenzen auf diesem Gebiet haben. Der Vorteil des agilen Vorgehens liegt in den schnellen iterativen Entwicklungszyklen. So können Produkte und Verbesserungen in kurzen Zeitabständen auf den Markt gebracht werden. Der Clou: Die erfolgskritische Kundenresonanz kann zügig in das Folgeprodukt übernommen werden.

Ein weiterer Vorteil sind die Kosten. Das Risiko, mit dem Produkt die falsche Richtung einzuschlagen, minimiert sich nach der initialen Grundsteinlegung proportional zu den Entwicklungszyklen, im Falle eines agilen Vorgehens auf zwei bis drei Wochen - vorausgesetzt, die Grundsteinlegung orientiert sich an den wichtigsten Bestandteilen des Produkts. Im Gegensatz zu einer sequenziellen Vorgehensweise ist das Unternehmen so nicht gezwungen, sein digitales Produkt auf zwei Jahre im Voraus zu planen.

Collecting and evaluating data within the legal requirements of the GDPR is a supreme discipline of digitisation – and one of its greatest advantages. Automated data analysis and intelligent processing through machine learning processes provide data-driven companies with tangible competitive advantages. However, this requires companies to define Key Performance Indicators (KPIs) in advance, which they can use to sort their data according to relevance.

EVALUATE DATA... AND THEN ACT

However, analysis of the data alone is not enough. Only when conclusions are drawn from the results in a timely manner, such as when airlines use algorithms to adjust their ticket prices to supply and demand every second, do KPIs help to adapt the product to customer behaviour and make it successful.

Im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben des DSGVO Daten zu sammeln und auszuwerten, ist eine Königsdisziplin der Digitalisierung - und einer ihrer größten Vorteile. Automatisierte Datenanalysen und intelligente Verarbeitung durch Machine-Learning-Prozesse verschaffen Daten-getriebenen Unternehmen spürbare Wettbewerbsvorteile. Dies setzt jedoch voraus, dass Unternehmen im Vorfeld für sich Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) festlegen, anhand derer sie ihre Daten nach Relevanz einsortieren können.

Daten auswerten... und dann handeln

Die Analyse der Daten allein reicht jedoch nicht aus. Erst wenn aus den Ergebnissen zeitnah Konsequenzen gezogen werden - so wie beispielsweise Fluggesellschaften mit Hilfe von Algorithmen im Sekundentakt ihre Ticketpreise an Angebot und Nachfrage anpassen - tragen KPI's dazu bei, das Produkt dem Kundenverhalten anzupassen und erfolgreich zu machen.

Digitisation is a business field extension. This means making the core business more efficient by optimising processes and at the same time opening the door to new fields. The core business should be served as long as it pays off. At the same time, digital revenue alternatives must be developed – through acquisitions or in-house innovations.

Digitalisierung ist Geschäftsfelderweiterung. Das bedeutet das Kerngeschäft durch Optimierung der Prozesse effizienter zu machen und gleichzeitig die Tür für neue Felder zu öffnen. Das Kerngeschäft sollte so lange bedient werden, wie es sich rechnet. Zeitgleich müssen digitale Erlösalternativen entwickelt werden - durch Zukäufe oder Inhaus-Innovationen.

Viele Wege führen zu alternativen Erlösquellen: bestehende Modelle kopieren, das eigene verbessern oder ganz neue kreieren. Letzteres erfordert Mut und Akzeptanz des risikoreichen Innovationsprozesses, der für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens im digitalen Umfeld auf lange Sicht unumgänglich ist. Ein Problem ist jedoch, dass die notwendigen "digitalen Querdenker*innen" ebenso selten sind, wie das passende Umfeld. Die wenigsten Unternehmen sind gerne bereit, die finanzielle Risiken einzugehen, die Innovationen mit sich bringen.

Innovation braucht "digitale Ausbrecher"

Doch es gibt eine Lösung. Innovation funktioniert nur, wenn auch das Scheitern akzeptiert wird. Es liegt in der Natur der Veränderung, dass Innovator*innen nicht immer beim ersten Versuch erfolgreich sind. Der Ausweg besteht dahin, eine Risikobereitschaft zu etablieren, während man gleichzeitig die Risiken niedrig hält. Dies bedeutet konkret, dass Unternehmen Raum für Neuentwicklungen und finanzielle Verluste schaffen, diese aber auf ein für das Unternehmen ungefährliches Maß beschränken müssen.

Many paths lead to alternative sources of revenue: copying existing models, improving your own or creating completely new ones. The latter requires courage and acceptance of the risky innovation process, which is essential for the successful development of a company in the digital environment in the long term. One problem, however, is that the necessary “digital lateral thinkers” are just as rare as the appropriate environment. Very few companies are willing to take the financial risks that innovation entails.

INNOVATION NEEDS “DIGITAL LATERAL THINKERS”

But there is a solution. Innovation only works if failure is also accepted. It is in the nature of change that innovators are not always successful at the first attempt. The way out is to establish a willingness to take risks while keeping the risks low. In concrete terms, this means that companies create room for new developments and financial losses but must limit these to a level that is not dangerous for the company.